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独家访谈
专注于电子制造业的MRO服务商——深圳市拓邦特机电有限公司创始人兼CEO印贤涛专访
录入时间:2018/6/26 12:06:00
拓邦特(Topoint)从贸易行业起步,历经了20年的积累,发展成为SMT周边设备制造商和品牌代理商。秉着务实诚信的信念,拓邦特在业界形成了不错的口碑。2017年拓邦特正式全情投入到MRO领域,定位于电子制造业的MRO服务商。
MRO,是Maintenance, Repair and Operating的缩写,即:维护、维修和运行相关的产品和服务 。通常是指在实际的生产过程不直接构成产品的、非生产原料性质的所有用品。所以MRO涉及的品类繁杂,对应的SKU可多达数百万个,大到生产设备,实验室设备,小到电气配件,个人防护用品,都在MRO涵盖的范围之内。
 
ACT记者:MRO模式自20世纪90年代末传入中国已有20年的历史,贵公司怎样从一个SMT周边设备供应商过渡到电子制造业MRO服务商的呢?
拓邦特印总:我们在SMT领域耕耘了20年,是SMT行业高速发展的见证者和不知名的配角,我比较信奉“面向客户”这个观点。最近这几年,随着客户的增长和不断交流,我们发现来自客户的实际需求已经慢慢走出了SMT车间这样一个应用场景,很多需求来自实验室、仓库、维修室、品质部、甚至研发部、行政部等等,客户采购发来的电邮中,我们也看到越来越多的署名MRO的签名。我们就开始思考:既然客户需要,我们为什么要局限于SMT车间呢?我们要做MRO!拓邦特要把产品线拓宽!拓邦特人要走出舒适区!放眼望去,国际知名的MRO企业有Grainger,Festenal,Musumi等,都是100亿美金级的大鳄;中国较早进入MRO行业的ZKH,EHSY,都备受资本市场的青睐;而工品汇、工品一号这些互联网思维超前的公司,已经跑出了一条改造渠道、快速起量的模式;在华南,也是群雄逐鹿竞争激烈,新亚电子是上市公司,新杉本掌握了大量的线上流量,东和电子拥有象华为这样的超一流客户。拓邦特路在何方?
经过近半年的思考和学习,通过走访客户,参加B2B、工业品行业的一些活动,我们确定了一条拓邦特的MRO路线图:一、要做有价值的服务,不满足于交易,拓邦特的要求是,如果接触不到最终的用户,就不是我们的生意。这就决定了我们当前阶段的重点在线下,在终端用户。二、专注于电子制造业。我们过去的客户,我们的产品,我们的理解和我们的资源都在这里。这是我们的优势。同时我们认为,只有行业聚焦,才能提供更深入的产品和服务,比如重资产的流转服务,为后续发展打好基础。事实上,电子制造业的范畴也很广,尤其是在当前智能硬件、新能源、汽车电子蓬勃发展的大趋势下。我很高兴能以电子制造业作为终身事业的方向。
 
ACT记者:在MRO领域,你是新进者,你会采取什么方法让业界快速找到你,甚至后来者居上呢?
拓邦特印总:拓邦特目前的营销目标就是向电子制造业的从业人员传递MRO服务商的定位,主力是我们客户中心的小伙伴们,当然我们也会借助线上线下的一些传播渠道,我们很高兴能和ACT合作,ACT最近在苏州组织的研讨会就是一个非常好的活动,到场的人员都是专业人员,通过活动,大家对拓邦特有了更深的了解。另外,我们也很喜欢NEPCON期间的Show Daily,我们将在8月底深圳展会期间,发布两款行业应用工具,用来改善行业知识分享和配件采购的体验。同时,我们也在寻找区域/城市合伙人。比如说在某个西部城市的周边,有一定数量的电子工厂,无论工厂是生产零组件、半成品、还是生产整机甚至系统,都一定会需要MRO产品和服务。拓邦特就要在这座城市设立一个据点,找一个合伙人带团队来服务当地的客户,我们认为MRO的服务还是要由人来实现,“人”是需求确认、技术支持、产品交付的核心。
 
ACT记者:区域/城市合伙人确实是个不错的想法,但是合伙人越多,你的专业服务团队越庞大,再加上你们自身的客户也需要优质的服务。这些服务的需求大到一定程度时,很可能只会看到人数爆发式的增长,看不到效益进一步提升,这也是很多中小型企业在快速发展的过程中碰到的问题,你们如何预防这个困境?
拓邦特印总:谢谢您的提醒,也许有资本的助力,拓邦特可以走得快一点,但是当前更重要的,拓邦特还是要坚定地执行既定的战略,做好客户的沟通和产品的梳理。顺着客户需求来整理、开发产品,利用产品和服务能力来推动业绩增长。拓邦特就是一个内部互相促进发展的组织。我个人认为MRO的竞争,不会是三两年就尘埃落定的,拓邦特是有机会的。当然,我并不认为MRO服务就是“代购”“打打杂”什么的,简单的事情只要认真做,也可以做出价值来的。我们也在做技术驱动,这里的技术是两个方面,一是产品和行业的技术支持能力,一个是信息技术的投入。当前的阶段,拓邦特的业绩增长的确是投入式的,但我坚信,随着输入的需求数据不断积累和运营水平的持续提升,我们将在2020年左右迎来“效率式”的增长。当然,公司要确保能活到那一天,我相信我们的团队能够掌握好这个节奏,做好经营和管理的平衡,进入下一个更好玩的阶段。
 
ACT记者:站在客户的角度来看,如果你能帮助客户减少采购人力,降低库存,提升工作效率,那么客户就愿意与你合作。这也正是MRO服务商的价值所在。要做到这些,需要强大的供应链能力。你是如何建构供应链体系的呢?
拓邦特印总:是的,我认为接触客户并不难,难的是不辜负客户的期望,且持续的给客户带来价值,拓邦特内部强调“增效降本是唯一的方向”,就是这个意思。向客户提供有价值的产品和服务,需要拓邦特快速提升供应链能力。坦白说,MRO多品类、多品牌、多长尾的特性决定了做MRO不是一件轻巧的事情,既然对大家来说都很难,那拓邦特就很愿意做这件事。在拓邦特的组织规划中,三分之一的人是做供应链的,包括产品助理、品牌经理、产品线管理,供应商开发,策略采购,执行采购,产品工程师,数据分析师等等,如果拓邦特投入更大的团队用更专业的方法来构建MRO的供应链,然后把这一能力分享给客户,怎么就不能实现多赢的局面呢?事实上,“MRO服务商”的模式已经获得了一些客户的认可,比如广州某EMS大厂正陆续将PPE和工具类产品的采购从零散的供应商集中到拓邦特;比如东莞某手机领导品牌厂商选择拓邦特作为其设备维护类电气配件的供应商。 如何构建拓邦特的MRO供应链体系?就是品类细分和充分运用IT工具这两个抓手,简单地说,只要我们足够了解产品,且能够从用户现场得到足够的需求信息并收集用户的真实反馈,利用先进的信息系统,就一定有办法帮助客户提升MRO管理的效率,拓邦特也将从中获益。
  
ACT记者:我一走进贵公司的办公室,就看到你们的文化墙,“多快好省”几个字非常醒目,这就是你们要传达给客户的理念吧。
 
拓邦特印总:是的,“多快好省”全做到是很完美的憧憬,就现阶段而言,拓邦特首先是做“好”,就是要保证产品的质量,保证正品,保证服务。其次是“省”,不一定是单价下降,更多的是综合拥有成本TCO的下降。展开来讲:
“多”,MRO特点之一就是“多”,拓邦特的产品线相对于品牌代理商要多一些,相对于全品类的工业品超市又要深一些,我们的目的就是要满足电子制造业的企业客户的需求。
 
“快”体现的是响应快,交货快,服务快。企业采购的决策流程可能比较长,客户可能很久才会有回应,但我们必须时刻准备,能快速响应客户的需求。当然,工业品不像消费品一样,今天下单,次日上午就要收到,比较而言,交货不确定比交货慢更让人头痛。拓邦特现在可以做到RFQ在24小时内给予响应,2018年底随着PDB的丰富,以及SCM系统的升级,有望做到12小时内完成。
 
“好”展示的是我们的服务品质,我们有基于大数据的产品分析,我们有20年的SMT行业知识可以分享,我们有精准到序列号的全生命周期管理。比如说,我们的炉温测试仪在整个中国市场占比超过两位数,售后服务可以精准定位到具体的摆放位置,定位到实际使用人,我们知道哪些人接受过培训,并通过定期回访,及时了解最新的使用状况。
 
“省”是我们给客户带来的价值。通过集中采购,可以帮助客户提升效率并降低成本,让客户省心,助力提升工作品质。
 
如果拿当前的火热的世界杯赛程作比喻,拓邦特的短期目标就是要以细分市场小组第一的成绩出线,尔后参与到MRO行业的淘汰赛。

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