I-Connect007编辑团队

管控生产车间工作程序所面临的挑战有哪些?I-Connect007编辑团队采访了Saline LectronicsInc.公司总裁Jason Sciberras,共同探讨了生产车间工作程序。在采访中,Jason分享了他的团队如何应对整个行业目前均面临的挑战的见解。他说,公司的关键策略就是有意愿投资技术,从更宏观的视角去审视问题,同时敢于冒险。这样做的回报是赢得了蒸蒸日上、蓬勃发展的公司,也赢得了源源不绝的回头客。

Nolan Johnson:今年行业非常关注供应链。我相信你们在规划生产车间的工作时,会更具挑战。你们如何应对挑战?

Jason Sciberras:我会用“疯狂”来形容目前的状况。这是我从业20年来遇到的最艰巨的挑战。公司有很多合作已久的老客户,在业内有非常好的声誉,因此也让我们的工作更难做了。我们会用主调度程序计划生产车间未来4周的生产任务,但今年制造商和供应商频繁违约,导致我们的工作变得很难做。

我们往往只能等到部件交付逾期了才会发现出了问题。我们不得不在公司内部专门设立岗位,一个人负责给我们的每一个主要经销商打电话,询问他们未来两周的采购订单。即使这样,有时候直到没有跟踪单号后,我们才能发现所采购部件无法到货。

我们会非常灵活地去调整生产作业排期,确保设备不会停机。但部件会突然到货,导致需要完成的作业量骤增。这是我之前没有遇到过的特有挑战。

Johnson:你可以量化一下本应该交付的采购订单违约量么?是否达到了之前的两倍?

Sciberras:不止两倍。过去两个月订单取消的数量比今年前七八个月要好一些。但每周仍可能有二三十个应该交付的订单因违约而被取消。

Johnson:一周共有多少生产作业?

Sciberras:约有150-200个。

Johnson:一周被取消订单的作业可真不少。

Sciberras:是的,占到了很大比例,而且完成生产任务需要用到成千上万个不同的部件。我们生产非常复杂的组件,其中有非常小的部件,虽然有的部件可以推后再安装,但这种做法可能会引起其他问题。如果PCB交付延误了,可以等待一些部件的采购,但不可能等待整个PCB。这也是目前特有的挑战。

Johnson:你们公司有专人负责每天与供应商沟通,检查是否出现违约情况。这一点很能说明问题。你们现在需要更详细地分析物料清单吗?听起来感觉是每个任务都同时有多种解决方案。

Sciberras:有时采购不到特定的BGA。但我们不会重新布局整块PCB,而是创建了插板,可以在上面安装替代部件,并切换为即时可用的部件,从而保证客户订单可正常生产。

作业设置和工作程序

Johnson:下面我们来聊一聊设置程序。客户会把他们产品的规范要求和设计文件发送给你们的团队。是否因为过去3年的情况,贵公司生产作业的程序发生了变化?

Sciberras:我们现在特别忙。有太多的事情需要做。

Johnson:对你们来说,更加努力地工作就够了吗?还是需要更智慧地工作?

Sciberras:两者都需要。过去两年,我们要持续不断地去改进程序。我很自豪能够拥有这样一支优秀的团队。气馁很容易,说“这项工作太难了”或者“本来应该是行得通的”,再简单不过。但我们必须要不断进步。目前的报价方式和时机与过去有很大差别。拥有了好的工具后,我们可以了解所需的大致交付时间以及有库存的供应商。我们必须提前掌握更多信息才能找到积极解决问题的方法。

现在遇到的问题数量已经达到了前所未有的程度,我们一直以来的程序可以按时满足客户需求,但现在交货时间变长。你如何克服组件的限制?如果只是4、5种元器件出现问题,那么问题还算相对可控。但如果每个客户的订单有25、35甚至45种元器件出现问题,我们就不得不重新编制程序以应对不同的生产批量。替换、报价和采购已经是三位一体,只有这三者共同协作才能找到最佳方法来按需按时完成客户的订单。

Johnson:你们使用了什么新工具?看起来很多功能都适合用软件实现,让计算机完成那些枯燥的工作。

Sciberras:我们使用了一款StockCQ软件,使我们能够了解每家供应商拥有的库存。这是个很好的入手点。有了这款软件,我们就知道要把精力投入在哪些地方。公司内部也设计了很多新工具,可以向团队成员提供详细信息,方便他们轻松管控大量的元器件。

我们用这些工具将信息呈现给客户,并自动实时更新所有信息,使客户能够了解公司的生产流程。

Johnson:我相信这些工具肯定会对生产车间规划产生影响,比如材料、供应、人工、工艺、工作流程和时效性几个部分。使用这些内部和外部工具会产生怎样的影响?

Sciberras:影响是非常大的。我们每天都能取得一定进展。我们能感觉到情况在逐渐好转,但也还是无法像之前那样可以轻松应对。我们的团队非常棒,他们每天都在努力工作,努力扭转局面。如果没有这些工具,我们可能早就失败了。

我们总能听到合同制造商由于种种挑战很难交付产品的案例。我相信有些公司这次可能无法幸免于难,因为情况真的太艰难了。但这些困难却帮助了Saline的发展。即使是在最艰难的时刻,公司还在不断发展壮大。我们之所以能成功度过难关是因为我们没有盲目从众。虽然我们并不是完美的,但确实在变得越来越好。

Johnson:可以介绍贵公司内部使用的工具吗?

Sciberras:SiliconExpert工具对我们有着重要意义。我们做DFM时会使用Mentor Graphics,但这款软件主要是帮我们了解产品设计是否可行以及我们的生产能力水平。我们会使用Valor的软件进行设计审核。我们跟分销商建立了非常好的合作关系,公司已成立近20年,这些分销商给我们提供了很多帮助。和那些规模相当的多数公司相比,我们的IT支持团队算是相当大的。我本身也是从IT起步,所以我很重视这方面的工作。

公司的IT部门习惯使用商业智能软件或Excel 格式的VBA脚本来呈现信息,这样人们就可了解接下来需要做什么。以前我们会直接购买部件,但现在我们可能要经过10个步骤才能购买部件,每个工具都能帮助我们更有效地完成这个任务。

Johnson:你是说目前情况导致你们采购部件需要经过10个步骤?

Sciberras:挖掘消息的精力是有限的,我们很有必要去高效利用这些有限的精力。我扩充了公司的供应链管理部门和项目管理部门,因为现在需要投入更多的精力才能给客户提供他们所需的信息。只有我们提供了足够的信息之后,客户才能回去跟经理反馈确切的产品交付时间。我们必须要更加努力地工作才能掌握这些信息,所以我选择了增加人员,扩大团队。

Johnson:我猜你们现在是用计算机软件和计算资源来完成研究工作,并且增加了更多人员与客户和供应商沟通。

Sciberras:是的,我们需要与客户及供应商更频繁地沟通。我们至少每周都要与大多数客户沟通,告诉他们我们能生产哪些订单、不能生产哪些订单,以及哪些订单需要等待。主要还是取决于他们的需求。

Johnson:你们有专人负责与供应商沟通,以获取这些信息。是客户提议你们这样做的,还是公司内部主动这样做的?

Sciberras:我认为两者都有。2019年末,我们发现出现了配给供应。上次我们就因为配给问题耽误了很多生产,这次绝不能在同样的地方跌倒两次,所以我们做了非常充分的准备。我们先是制定了专门策略,一些长期合作的客户也都鼎力相助。我们都做出了很正确的决策。正是因为我们把目光放得足够长远,能够提前做好规划。

他们掉链子了吗?我不知道到底是什么原因造成了今天这种状况,但问题持续的时间比任何人预期的都要长。虽然现在有很多客户已经感到了疲倦,但他们也对我们的工作表示理解。我们一直在并肩应对这场战役,而且我们也建立了非常牢固的合作关系。

之前,我觉得信息传递是非常困难的环节。于是我们向一位客户出具“可生产”和“很好生产”的报告。但他们的产品都是“很好生产”。对于客户,也许一个元件在客户组件上可以有10种不同用法,很难了解它们是如何一起工作的,也很难了解我们是否能生产。如果我想要300件这样的产品,那我能生产出400件吗?它们是如何一起工作的?

 “可生产”报告在配给物料模式之前从未存在过,但现在已经成了我们常常谈到的话题。我们团队中每个项目经理都会在跟客户沟通时谈到这份报告。

Johnson:你们的ERP MES系统是否需要升级,还是说现有的系统足够稳定?

Sciberras:软件本身是很稳定的。我们会严格监控软件,确保软件为最新版本,这个是最基本的准则。虽然我们不需要安装任何新软件,但是数据的输入、操作和报告方式确实是发生了变化。

Johnson:可以详细介绍吗?

Sciberras:重点是关于制约因素的程序。一般我们在收到订单时,会查看制约因素,确保我们立即考虑这些制约因素,这样就可以留出足够的时间修改文件、工单和包装上的说明,用于创建可视化辅助工具、创建BOM。但如果处处都是制约因素,那就不需要再花时间关注这些制约因素了。

我们就必须修改程序并投入更多资源。采购团队的工作非常出色,他们能够根据实际情况不断灵活调整程序。

我相信基于商品的采购,因为它创建了信息;在特定领域做了大量工作以后,就会成为该领域的专家。采购团队的工作风格必须要变得非常灵活,他们分成了一个个小组不停轮班工作,在遇到工作量过大的情况时还可以向其他小组寻求帮助。我们要鉴别瓶颈点,然后才能想出应对办法。这是个非常大的转变。

Johnson:部件供应紧张给你们的工作带来了哪些其他变化?

Sciberras:举个例子。过去我们行业有废料率概念。在装卸表面贴装供料器的过程中,会产生一定数量的废料,这种情况是可接受的。我们都了解这种情况。我们知道如何利用这个概念,但自从一件产品里有632个部件以后,客户就不想再看到每次设置供料器时都会损失4、5个物料了。

我为此付出过很大的代价。我们甚至为了这些严重受供应制约的元器件改变了装卸供料器常规操作方法。我们主动管理75000个不同元器件的生产线项目,而这些元器件均严重受供应制约,都需要采用特殊的程序。我们必须要不断改进、精益求精,这样才能最大程度地降低常见生产过程中的废料率。

Johnson:根据这些新的实践,可以看出生产流程的关键是要平衡好各个重要的时间点。但实际情况是,时间节点总是在发生变化。承诺说周二可以开始生产某个订单,过了一段时间后又说周四才能生产。今天还在说周·三就可以开工,但是没过多久又说下周才能开工。这是否为异步编程作业打开了更多空间?你们能否在等待物料到货期间先设置?

Sciberras:能,而且这一直是公司程序的组成部分。我们遇到的问题恰恰相反:因为我们设置好生产线后,就永远都不希望生产线停机。我们的生产线要一直保持运行状态。

我们有切换团队,他们可以确保在开始生产之前设置了正确数量的物料,但为了能及时交付产品,我们是根据一套已知的信息来工作的。如果某个部件周四到货,那就必须要按顺序设置好6个作业。可是如果那个部件突然无法按时到货,之前设置好的程序就全部作废了。我们要怎么重新配置作业?

关键就在于技术,这也是我们一直以来投资的领域。我们使用的工具是Cogiscan公司生产的智能供料器系统,效果非常好。因为全程采用了RFID技术,所以切换程序的速度达到了前所未有的水平。公司目前有6条高速表面贴装生产线,都配备了大量的供料器。

供料器的作用是支持那些不能正常运转的生产线。如果某个部件未能按时送达,计划明天生产的作业就不能正常进行。要如何切换“占位”作业任务?我们发明了这个说法,用它来表示某个物料到货之后才能继续进行的作业。这种切换程序对实时生产的影响非常大。

但供应紧张最终会结束。我可以自信地说,我们在装卸和切换程序上越来越得心应手,这一点对于中小产量合同制造商而言至关重要。我们越来越擅长切换程序。当供应紧缺情况得到缓解之后,这一点就会轻松很多。

Andy Shaughnessy:对于遇到相同难题的公司,你有什么建议?贵公司的一些竞争对手可能没有足够的投资资本,所以只能利用最终的收入。他们怎么做才能变得更加灵活?

Sciberras:信息就是一切。如果不了解实时发生的情况,也不了解自己面临的问题,那就不可能有机会继续生存下去。数据能提供什么信息?

先从了解正在发生的事情和使用的工具入手。做一些合理投资。这一点至关重要。等趋势形成了再去追赶,是行不通的。我们在这个领域深耕几十年,不断投资,让企业变得尽可能灵活。但如果我们失败了,就去数据里找答案。

持续改进是一段旅程。确实如此。我记得自己刚刚做这份工作的前几周,当时我们刚刚开始接受ISO认证,公司在2002年首次通过ISO9001认证。我以为自己知道这个标准认证意味着什么,但其实我并不是完全了解。现在回头来看,我可以说这份工作对我来说真的就像一段旅程。尽情欣赏沿途风景,这段旅程不会结束。